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联想和华为,一个“巨亏”一个“称王”

2019-07-10 15:11:16 来源:
联想和华为,一个“巨亏”一个“称王”

联想和华为,一个“巨亏”一个“称王”,为何命运不同?

 

 

来源:专咖汇

联想、华为两个企业,都是中国成功企业的典型代表,都是千亿巨头代表,他们的营收规模都超过了2500亿。

但是在24年时间里,两者业绩对比却发生了惊天大逆转,在24年前,联想实力远超华为,大幅度领先华为,业绩相当于华为17倍,但是在24年之后,两者业绩大反转,华为营收达到联想1.745倍、净利润10倍于联想,超越了联想,这一切为什么?

两者在最开始的发展路径相类似,都是相同的发展模式,但是后面因为华为任正非的一个大胆冒险决定,最终注定了两者今天的差距,是什么决定?

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24年前,联想营收是华为的17倍

24年后,华为净利润是联想近10倍

联想、华为两个同为优秀的中国企业,同为中国企业国际化的代表,却在发展上有不同结果,在24年时间里,却发生了业绩、实力的惊天大逆转!

联想成立较早,在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年,在1993年销售额就超过30亿,1992年销售达到17.67亿。

华为成立于1987年,在1992年销售额才超过1个亿,甚至于因为销售额突破1个亿,任正非在年终大会上,哽咽着说出“我们终于活下来了”,这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。

很明显在早期,华为实力远逊于联想,联想成立比华为早,早期的发展规模也远大于华为,1992年的联想是华为的17倍还要多。

但是在2014年,两者销售规模已站在了同一位置,华为业绩465亿美元(2889亿),联想463亿美元,但是前者的净利润是45亿美元(约279亿人民币),后者净利润8.29亿美元(51.4亿人民币),华为的净利润是联想集团的5.42倍,即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元,华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右,很明显,在商业的马拉松上,华为在后半程超越了联想。

而2016财年,华为营收5216亿(约751亿美元)、净利润371亿(53.35亿美元),联想营收430.35亿美元,净利润5.35亿美元。华为营收已经是联想的1.745倍,净利润已经是联想的近10倍(9.97倍)。

两者开始时,联想十几倍于华为,但商业是场马拉松,华为明显后半程赶超了。

为什么在24年时间里,联想从华为销售额的17倍,变成了净利润仅为华为的十分之一,这背后究竟是什么原因?

联想和华为,一个“巨亏”一个“称王”,为何命运不同?

 

 

02

 

两者命运背后,代表了两种模式

华为、联想两家企业发展命运不同的背后,实际上代表了两种模式!

华为、联想中国两家成功的国际化企业,也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主,联想另一个走的贸易派的路线、(更侧重于营销推广和渠道)、运营驱动为主,也就是常说的技工贸、和贸工技,两种模式的区别。

虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线,联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动,但并不是说华为的营销推广做的弱,应该说,华为的推广做的同样犀利,在B2B的运营商领域,华为的销售铁军是非常厉害的,而且当华为手机领域,成功从B2B模式转型B2C模式之后,推广做的同样犀利,说明华为在运营上,是有一只能征善战的铁军。

但是,很明显华为的竞争力中,技术驱动还是大于运营驱动,华为是目前国内技术派企业的代表,华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业,2014年华为收入2800亿、研发投入405亿,研发支出占比14.46%,2015年华为收入3900亿,研发投入500亿,研发支出占比12.8%,而过去10年,联想研发支出占收入比从未超过2%,累计投入研发成本44.05亿美元,与华为2014年的研发支出的一半持平。

在2016年,华为的研发投入更是首次超过100亿美元,高达764亿人民币。

华为的技术派、联想的贸易派,这两种模式没有绝对的孰对孰错,不能说华为做的比联想好,就意味着联想错了,只能说它们都是非常优秀的企业,毕竟两者都实现了国际化化,年销售额都超过了2500亿。

区别就是净利润不同,而且联想的业绩——年销售超过2500亿,年净利润超过37亿,也不是一个小的数字,国内没有多少企业做到。

所以,没必要因此说联想走错了,只能说:两者都是非常优秀、非常出色的企业,但华为明显是更高一个层次的优秀,一种能力更全面、综合实力更强,超越联想。

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两种模式背后 是胆量和气魄的不同

在最初,华为、联想实际上走的是相似的路线,都是贸工技的路线,华为和联想最初都是做代理业务、贸易模式。

但是后面,因为任正非的超人胆量和气魄,做了大胆的决定,让华为走上了技术驱动的路线,也注定了两者的区别。

柳传志曾说,“像任正非,像华为,确实走出一条非常独特的道路,这点我觉得我们做不了,这点是他的长项。”“联想走的路,比如把高科技成果产业化的路,是一条走十里就安营扎寨休息,看好了再走,这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头,敢于用大量的投入去走,确实在全国获得了成功,他的胆量和气魄是我所没有的。”

一开始,两者发展之路相似

但任正非的自主研发注定了两者结果不同

华为不是一开始就走的技术派路线,在1987年成立时,它一开始走的路线和联想是类似的。华为一开始开始也是走的贸工技的路线。

这其中的原因很简单,由于历史原因中断,当时中国的技术与国外普遍存在太大差距,是很难一开始就走技术研发路线,而且技术路线,要承受很大的风险,一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累,毕竟研发是需要大量资金的,而且研发不一定意味着投入就一定能成功,有着巨大的风险。

因此,贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理,也很必要的路径,毕竟一开始,企业要生存下来是首要问题,而研发对资金、人才、技术的要求比较高,特别高科技行业,所花费的资金更多。因此,开始先通过贸易生存下来,具备一定基础之后,再做研发是很有必要的,因此华为一开始也是走了贸工技的路线,先通过代理贸易生存下来。

华为与联想在最初走了相同的路线,但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。

1990年,联想的年销售已经达到4亿,这一年,华为年销售还没有破亿,华为年销售破亿还是2年以后的事情,联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为掌门人任正非却做了一个大胆的决定。

在这一年,经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后,任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样,思考华为的未来怎么走。

1990年,任正非突然做了大胆的决定,进行自主研发小交换机。

任正非为了自主研发 承受前所未有的压力

做好了破产、跳楼的准备

任正非当年的这个决定,犹如一个大胆的赌局,问题远比想的复杂,所承受的压力也比想的要大,研发需要大量资金,基本上华为把当时所有的利润,以及能调动的资金都投了进去,意味着一旦失败,华为所面临就是危险的结局——破产。

特别是这个时间,任正非刚从上一次挫折中走出,就给自己设定了这么大的压力选择!

1987年,44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折,在从部队转业到国企后,因为与客户的生意被骗遭遇损失200万,而被除名,同时又遭遇离婚,在这一年,他,一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业,1990年,刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候,任正非再次让自己处于了巨大压力之中,当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去,如果研发失败,意味着华为将倒闭、关门,而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。

幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后,他们研发的交换机成功了,而且市场反响不错,华为大胆的赌注成功了,华为可以继续存在下去,而不是面对破产结局。

在1992年华为年销售突破1亿元,在年终大会上,任正非第一个发言,这位堪称铁汉的企业领导人,哽咽着说出“我们活下来了”,就掩面而泣。

发展中,任正非多次让自己承受巨大压力

也逐渐把华为推向了国际通信领军企业

华为创业初期研发小交换机的过程中,任正非所承受的压力之大,超乎想象,而任正非在之后华为的发展历程中,多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。

通信行业是一个技术竞争非常强的行业,对技术的前瞻要求非常高,每隔几年就是一次新的技术浪潮,如果没有提前布局,或者没有把握住,很可能就会在下一次浪潮中落伍,甚至是衰落,而如果对下一次浪潮的前瞻不够准,也会把企业带到一个错误的领域。

如同之前力主自主研发一样,在是否要研发小灵通、TD布局时,任正非力排众议的决定,再次赌对了,但是也一连抑郁了近10年,因为技术布局,是提前开始的,未来究竟如何,几年后才能看到,充满了巨大的风险!而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力,这就是企业领导者,面对企业命运所承受的压力!

这一次布局,华为逐渐走向了领先!

这些前瞻性的布局,也逐渐让华为走向了浪潮之巅,行业之巅,实现了从跟随者向引领者的转型。

任正非:“我们在追赶的时候是容易的,但在领队的时候不容易,因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候,因为我们没有足够的投入,所以没有机会,第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了,翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了,我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任,我觉得压力很大呀,这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道,所以很害怕,才很抑郁。

任正非因为这些,承受了巨大压力,一度身体有多项疾病,曾因癌症两次动手术,重度抑郁症两次,还曾经“有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”。所以,任正非曾说“我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。”

而正是这些大胆的“赌”,让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处,华为一下子从代理商变成了生产企业,利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线,直至成为国际通信行业的领军企业之一。

时刻保有的危机感 和强大企业文化

在国际市场一路征战,成为中国科技代表

在华为不断取得成就的同时,华为却不断保有非常强的危机感,

任正非对企业的危机时刻保有清醒认识,“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功,钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功,但在数字转型的时候保守了,让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了,但后来,美国又从IT领域重新打回CT领域,今天甚至可能颠覆CT领域。”

任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中,更是表示,“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒那么大,就绝不可能实现这种超越。”

这种清醒认识,也促使华为更加积极的努力,一是有强大营销铁军,敢于四处拼搏,二是有有强大的技术研发,提供好的武器,三是有良好的机制文化,“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”,一个中国企业开始在国际市场不断征战,并成为中国科技的代表。

联想和华为,一个“巨亏”一个“称王”,为何命运不同?

 

 

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两者都是中国优秀企业代表

但华为无疑是更优秀、更领先

华为与联想对比,华为已经领先联想,但不能因此否定联想,说联想就是一个非常差的企业,联想的路不对。实际上,两个公司都是优秀的企业,华为与联想的PK,不存在对错,都属于优秀,属于优秀与更优秀的区别。

正如华为超越联想、海尔,但不能因此说,联想和海尔不行,他们也属于业内顶级企业了,毕竟联想和海尔在企业运作上,也曾在很多方面开了国内企业先河,他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书,在很多方面也值得国内企业同行学习;而且,国内能做到联想、海尔规模的企业没几个,毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿,净利润超过37亿的企业还是不多的,没多少做到了这个规模。

联想、海尔,绝对都是中国的标杆企业!

毕竟,做到行业领先的企业,无疑都是优秀的!

但是,很明显,即使优秀的企业,也是有不同的层次,如同同为高手,也分不同的段位,有一流高手、超一流高手的区别!在企业中,除了非常优秀企业外,还有伟大的企业,华为明显属于超一流的、伟大的企业。

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华为、联想对比也在说明一个趋势

如同我们前面所说,初期贸工技的路线是一种不错的方式,但是长远的竞争趋势来看,赢家,正从营销推广优势转向“产品技术+营销推广”综合实力更优的企业,特别是竞争中,技术的PK更加明显,而且这一趋势目前越来越明显!

同时,综合实力PK中,都具备运营优势下,技术领先在占据技术制高点的同时,也获得了利润的制高点,成为行业最大赢家。

如同苹果VS中国手机企业,中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量,但是所获得的利润差距相差甚远,其中,苹果一家一度占据了手机行业80%左右净利润,苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币,没有别的,就是因为苹果在技术上,处于手机行业领先的地位。

就如同技术派的华为VS贸易派的联想,虽然2014年的规模相差无几,但是净利润却是后者的5倍以上一样,到了2016财年,更是一度扩大到近10倍。再如国内格力,也是一家综合实力占优的企业,从产品技术、到推广、渠道都占优势,而因为技术优势,更是获得了较高利润,格力这家专业化经营空调的企业,净利润超过多个多元化家电大佬,更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。

而未来竞争中,技术在竞争PK中的优势越来越明显,不仅华为过去的战绩证明了这一点,而这两年华为终端业务(手机业务)的突飞猛进与联想的反差,也证明了这一点!

华为手机之所以能后来居上,就在于华为过去积累从技术资源、人才资源,在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后,凭借技术优势,迅速超越小米,成为中国手机行业新领军,毕竟产品力(技术力)和品牌力是商业竞争的本质,也是核心要素,华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿台的公司——5年时间业绩增长30倍,从300多万增长到1.08亿,2017年华为手机出货量更是达到1.53亿、营收达到2360亿,已经接近联想集团整体营收额了。

未来市场的最大赢家,一定是产品力(技术力)、推广力、品牌力都优秀的企业!苹果、三星、华为、格力等,都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的!

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